¿ La Retroalimentación es una Falacia ?
Hace algunos años, a mí me tocó la época en que a los empleados se nos aplicaban las evaluaciones anuales del desempeño. Recuerdo que en general no es muy agradable ser calificado bajo esta práctica.
Cuando uno está siendo analizado bajo la lupa del jefe,
o de los técnicos de recursos humanos, uno siente que es complicado gestionar las evaluaciones a las que se es sometido, especialmente cuando te califican bajo unos parámetros en los que tú no estás totalmente de acuerdo, y en donde más bien preferirías ser retroalimentado, o tener un feedback objetivo, en lugar de ser señalado por tus errores.
Obviamente esto depende de cada empresa,
de cada emprendedor y hasta de cada Grupo Mastermind, que esto de ser evaluado tiene muchas similitudes con el espíritu Mastermind, donde no pensamos que la retroalimentación es una falacia.
En general, uno como empleado toma las evaluaciones del desempeño pensando en tres cosas:
A) Que a uno lo van a calificar tendiendo a negativo, para que no tenga pretexto de pedir un ajuste de sueldo, luego
B) también es posible que uno sea juzgado con dureza simplemente porque esa es la forma natural en que los supervisores exigen mayor eficiencia y calidad, a pesar de que uno se desempeñe por arriba de lo esperado, y
C) uno es calificado y criticado negativamente en su desempeño porque simplemente es verdad, puede que esto se deba a que uno haya bajado el ritmo,
o que esté distraído, o que esté perdido en su desorganización, o que le falte empuje y carácter para ir concluyendo metas, o que no pueda con la carga de trabajo, o que necesite ser debidamente capacitado, todo puede estar sucediendo, ¡y uno lo sabe!.
Según recuerdo, éste solía ser más o menos el criterio con el que entendía las evaluaciones del desempeño en el trabajo, y con gusto me doy cuenta que esta visión está dando un cambio radical mientras leo el artículo “The Feedback Fallacy» (La falacia de la retroalimentación), del connotado especialista en temas de administración de empresas Marcus Buckingham.
Éste artículo (La Retroalimentación es una falacia) ha sido escrito en la connotada revista Harvard Business Review, es un preámbulo del libro bajo el mismo título en co-autoría con el Directivo de Cisco Ashley Goodall.
Los autores básicamente ofrecen parte de los resultados de un estudio que hicieron entre empleados de varias compañías, donde plantean que
los Mánagers o dueños de empresas tienden a hacer todo mal en cuanto a dar retroalimentación a sus empleados.
Resumen del artículo ¿La retroalimentación es una falacia?
1.
El artículo propone que las evaluaciones del desempeño se lleven a cabo más bien como amables y constructivas retroalimentaciones,
más que solo limitarse a hacer duras críticas, y en muchas ocasiones hasta amenazantes comentarios, como por ejemplo los casos de las empresas de Amazon y Netflix.
Netflix y Amazon son en la actualidad conocidas por sus rudas prácticas internas que propician la sucia competencia entre compañeros y colaboradores de trabajo, esto no es una leyenda urbana.
Y para que el feedback sea efectivamente más productivo, es necesario hacerlo más seguido, no cada año, ni cada seis meses, incluso comentan que
hacer calificaciones anuales de desempeño es una completa pérdida de tiempo, porque para obtener mejores resultados tienen que practicarse más seguido.
2.
Estas investigaciones de la retroalimentación es una falacia muestran que el hecho de decirle a una persona lo que piensas de su desempeño, y cómo debería mejorar su trabajo, está lejos de ayudarlo a prosperar, o de que aporte resultados excelentes.
Esto se debe a que la retroalimentación se ha venido fundamentando en tres mitos, que deberían eliminarse ya:
EL PRIMERO es que los demás están más conscientes de tus debilidades de lo que tú mismo estás, y que para ellos la respuesta es demostrarte lo que tú mismo no puedes ver por ti mismo.
EL SEGUNDO es la creencia de que aprender es como llenar un recipiente vacío:
Se cree que te hacen falta ciertas habilidades que necesitas adquirir, de tal forma que solo tus colegas o superiores te las pueden enseñar.
EL TERCERO es que la noción que se tiene de un gran desempeño es universal, analizable y describible, y una vez que se define esta idea, puede ser transferida de una persona a otra.
El estudio arroja que ninguna de estas teorías puede seguir sosteniéndose, ya que el EGOCENTRISMO es el denominador común entre estos mitos.
Egocentrismo y exocentrismo, 2 estrategias para alcanzar la meta.
Estos mitos asumen que la propia experiencia, quizá la de tu jefe debe darse por sentada, y que solo su modo de hacerse es necesariamente la forma en que lo tienes que hacer,
esto es una crítica directa no solo a los jefes, sino al coaching y algunas actitudes que supervisores o líderes toman al querer hacer las cosas solo a su estilo, dando por hecho que sus ideas siempre son correctas, o que solo ellos tienen la razón, esta es uno de las mayores falacias.
De hecho, los autores concluyen que, mientras más se dependa y se sostengan estos mitos, menor será el aprendizaje y la productividad que obtendremos de los empleados.
3.
En la actualidad podemos apreciar cómo muchísima gente se mueve a gran velocidad en combinación con la tecnología.
Hoy vemos a muchos profesionales tratando de crear un mundo en donde casi todos están dando feedback, recomendaciones, fórmulas de cómo hacer tal cosa, o como alcanzar el éxito, y esto se debe a que pensamos que el problema es que no tenemos suficiente información de cómo saber, cómo lograr, cómo obtener o cómo alcanzar los resultados deseados.
Y este artículo del HBR (La retroalimentación es una falacia) te detiene a recapacitar:
«A ver, a ver, momento ¿Qué es lo que la ciencia nos enseña? ¿Qué nos dice la investigación acerca de cómo sobresalen los humanos? ¿Cómo alcanzamos la excelencia?».
¿Son necesarias tantas frases motivacionales, tantas fórmulas del éxito, tantas recomendaciones para esto y lo otro?
¿Necesitamos de todo esto o mejor nos ponemos a aprender, a estudiar y hacer que las cosas sucedan?
4.
Muchos creen equivocadamente que los millennials casi ruegan para recibir feedback, pero quienes hacen este diagnostico tienen una escasa visión de la realidad.
Por el contrario, los millennials realmente adoran la atención de los demás. Y esto es totalmente diferente a desear una retroalimentación.
Por ejemplo, el Instagram tiene mucho que ver con construir una audiencia.
Lo que allí buscan los usuarios del Instagram es recibir muchos corazones o «likes», que interpretan como la aceptación por parte de su audiencia.
Estos usuarios no están esperando retroalimentaciones constructivas, ni honestidad brutal (como en los Grupos Mastemind).
Marcus Buckingham (Autor de La Retroalimentación es una falacia) comenta el ejemplo de su hija, quien tiene en Instagram Un millón y medio de de seguidores, y lo que ella en realidad quiere es tener una audiencia, no está buscando feedback, quiere más interacciones, más «likes», más comentarios y sobre todo reacciones.
5.
Por lo anterior, se puede entender que la gente quiera o busque provocar reacciones, y no solo recibir miles de corazones por parte de su audiencia, también pueden necesitar por ejemplo más asesoramiento o consejos por parte de su Jefe.
Pero aquí hay que tener cuidado con las palabras.
Si te llegas a perder o a confundir a pesar de los hechos, tú preferirías que alguien listo y capacitado te ordene y te plantee esos hechos «objetivamente», y puede ser tu jefe o un consultor, o un compañero de grupo mastermind, pero eso no es feedback, eso es instrucción. -La Retroalimentación es una falacia.
Si existen algunos pasos que debes seguir y te pierdes en alguno, entonces
¿Necesitas realmente que un experto te diga que te has perdido un paso?
Pero los pasos y los hechos están separados de ti, así que no me digas lo que tengo que hacer de forma distinta. Tú no lo sabes. No me digas cuáles son mis atributos o mis cualidades. Tú no lo sabes. En lugar de eso, lo que haces es reaccionar a lo que estoy haciendo, tu feedback es una distorsión, como una distorsión musical.
Fuente: «Everything you know about giving feedback at work could be wrong». By Jena McGregor | The Washington Post.
Por ejemplo:
Supón que subes de peso y haces cita con el nutriólogo, y le pagas porque te de una dieta para el próximo mes.
Después de un año y medio, cuando ya subiste de peso, ya no necesitarás volver con el nutriólogo para que te recete otra dieta, dado que ya la tienes; no necesitas que el especialista te retroalimente porque ya sabes los pasos que tienes que seguir.
6.
Existe muchos Jefes, Consultores o Gurús (Personajes públicos) que tienen teorías equivocadas acerca de la excelencia.
Estos personajes piensan que pueden definir lo que es excelencia, pero desde su muy particular e íntimo punto de vista, sin tomar en consideración lo que otros piensen,
creen en su propia definición de lo que debería ser la excelencia.
Y hasta te dicen: «Aquí están las 7 características, competencias o cualidades que supuestamente todos debemos tener», no importando quién seas tú.
Se supone que debes cumplir con todos estos parámetros, pero el mundo real acaba socavando todo esto, la realidad demuestra que éstas son falacias.
Cuando observas quienes destacan por su trabajo, ves idiosincrasia, ves orden y respeto, y si lo analizas un poco te darás cuenta que estos líderes, o destacados personajes nunca trabajan de la misma forma, cada uno en cada ocasión hace las cosas a su manera.
Esto nos dice que la excelencia no es homogénea, nos gusta pensar que es así, pero no lo es.
Si vemos por ejemplo cómo trabajan algunos excelentes vendedores, o cómo se desempeñan excelentes magistradas, o cómo operan doctores excelentes, o líderes excelsos, lo primero que descubres con asombro es que todos se ven y se comportan de forma diferente, son excelentes pero seguro que no siguieron las mismas reglas para lograrlo.
«La retroalimentación es una falacia».
-Marcus Buckingham.
7.
Lo que todo jefe, líder o incluso coach debería dejar de decir es:
“Yo te puedo dar retroalimentación”, “Yo te diré qué hacer para que te superes”.
Y mejor deberían empezar a decir es: “Esta es mi reacción”, la mejor y más poderosa cosa que puedes hacer es dar o expresar ‘tu reacción’ en base a lo que ves que sí funciona.
Cuando ves que alguien hace algo que te hace asentir con la cabeza mientras piensas “Aaaah, eso sí que funciona bien”, lo que están queriendo que digas es:
“Si´, eso sí, así lo voy a hacer”.
En ese caso te estás guiando por sus acciones y no por sus palabras.
Si vas a convertirte en un gran Coach, entrenador de desempeño profesional o jefe, detente y dile a tus clientes o subordinados:
“Sí eso sí, así está muy bien”.
De todos es conocido que los mejores entrenadores o Coachs deportivos graban las mejores jugadas, las que hacen ganar un partido, y le dicen a sus jugadores:
“Así es como demuestras excelencia en tu desempeño”,
“Esta es la forma como debes hacerlo”.
Los supervisores, coachs, jefes o líderes que básicamente se concentran en expresar su sincero punto de vista,
las personas que esgrimen comentarios directos y sin pelos en la lengua, porque no dejan de decir
“Es que esta es mi forma de expresión, así franca y al grano, así soy Yo”,
están ignorando la investigación de este estudio que muestra lo difícil que es para cualquiera calificar el desempeño de los demás,
Lo complicado es estandarizar o pretender homologar la forma en que apreciamos la excelencia en cada persona, ya que todos somos diferentes, no podemos medir a todos con la misma vara, y menos con la nuestra.
Lo que para mí es excelencia puede que para otro no lo sea, o diste mucho de serlo.
Muchas de las verdades a las que nos aferramos dependen en gran medida de nuestro punto de vista.
-Obi Wan Kenobi (Maestro y Caballero de la orden Jedi).