El liderazgo de Atila aplicado a los negocios
¿Qué valores transmitía Atila a sus jefes de tribus?
Hace algunos años, en los 70’s y 80’s, en la literatura de administración de empresas así como en libros y revistas especializadas de negocios, -como la del Harvard Business Review -que suelo mencionar- predominaban los artículos técnicos, esos que básicamente te enseñaban fórmulas matemáticas para evaluar rentabilidades y eficiencias.
Ese tipo de artículos te mostraban métodos para controlar los ingresos, o te enseñaban cómo manejar el dinero para sacarle el máximo rendimiento a futuro, así como al dominio de todas estas técnicas hoy las llamamos hard skills, o habilidades duras.
Como se puede apreciar, los cambios de tendencias en teoría administrativa han sido profundos,
tanto que hoy la misma revista del Harvard Business Review (HBR) publica principalmente artículos que exponen una gestión más humana, una menos apegada a las matemáticas y a las estadísticas,
El HBR propone en gran medida una administración de los recursos tanto materiales como humanos basada en valores humanos, como el de ser más observadores, más empáticos y sobre todo mejores personas antes que líderes audaces, a estas habilidades les llamamos en la actualidad soft skills o habilidades blandas.
Escribí este preámbulo porque he tenido entre mis manos el famoso bestseller de los años ochentas “Secretos del liderazgo de Atila”, ‘las tácticas de Atila el huno aplicado a los negocios de nuestros días’, del Doctor Wess Roberts.
El personaje real de Atila carece de un gran registro histórico de sus hazañas conquistadoras
A lo largo de casi mil quinientos años se ha utilizado la figura de Atila aplicado a los negocios en plan satírico, uno que paradójicamente ha servido como un ejemplo universalmente aceptado de las cualidades y atributos más odiados que tienen los líderes de cualquier generación, organización o causa.
Atila fue el líder de una tribu nómada cuyo tamaño se desconoce, pero se estima que llegó a gobernar el mayor imperio europeo de su tiempo, allá por el año 400 d. C.
A pesar de que Atila no tuvo un territorio propio como tal porque más bien fue un caudillo nómada, y de que no se le haya considerado como un modelo de emperador o rey digno de ser imitado, él se vio obligado a enfrentar -y con muy buenos resultados- muchos peligros y tribulaciones.
Atila superó poderosas intrigas no solo de muchas tribus y clanes que lo querían destituir, sino hasta de su hermano y de sus tíos.
Los retos que Atila venció para poder convertir a unas hordas bárbaras y descontroladas en una sola nación de hunos es la materia prima de inspiración de este libro, en el que el Doctor Roberts propone a Atila como un líder ejemplar y un maestro en el arte de dirigir a los demás, tanto en el plano técnico como en el humano.
Pocos de los jefes de las tribus y subordinados de Atila compartían sus sueños de conquistar el mundo y crear una patria para los hunos,
todos estos jefes de clanes tuvieron que ser convencidos por Atila, luego de que sus objeciones obviamente hubieran sido escuchadas y superadas.
Y para escuchar, hablar y convencer, Atila reunió a su consejo de jefes para transmitirles sus ideas más profundas en relación a las cualidades del liderazgo que él más valoraba, para lo cual Atila les comunicó lo siguiente:
«Para la nación huna es esencial que tengamos a nuestro servicio líderes que, en sus correspondientes niveles, posean la pericia, la habilidad y las actitudes adecuadas que les permitan desempeñar con éxito las responsabilidades propias de su cargo».
Todo esto esto suena muy actual ¿noo?, y sigue diciéndoles:
«No existe una manera rápida para forjar líderes, lo cual puede tomar toda una vida de estudios acerca de las nuevas perspectivas, procedimientos o métodos innovadores».
Atila aplicado a los Negocios
«Nuestros líderes deben esforzarse por adquirir cuanto antes ciertas cualidades básicas, han de disponer asimismo de oportunidades para que tales cualidades maduren».
«Debemos enseñar estas cualidades a nuestros jóvenes guerreros, eso si queremos que se conviertan en jefes experimentados.
El adiestramiento básico como jinetes junto con el manejo del lazo, el arco y la lanza son suficientes para nuestros guerreros, pero no para aquellos que los mandan».
Y como aquí notarán, toda esta serie de destrezas con las armas no es más que el listado de unas habilidades duras o hard skills.
Y continua:
“Con el fin de dirigir hábilmente a nuestra nación debemos contar con jefes que posean, entre otras, las siguiente cualidades esenciales, en las que la experiencia los hará maestros” (y aquí Wess Roberts enumera una serie de habilidades blandas.
Y Roberts menciona concretamente 17 soft skills, de las cuales seleccionó 9, las cuales considero que todavía no he tocado lo suficiente en otras emisiones ya que me parecen poco mencionadas en literatura especializada de actualidad, y es posible que en otra emisión mencione el resto de los conceptos de ‘Atila aplicado a los negocios’:
1. LEALTAD
Ante todo, el huno tiene que ser leal.
Estar en descuerdo no significa necesariamente deslealtad.
Cualquier huno que, por el bien de la tribu, se muestre en desacuerdo, debe ser escuchado. Por el contrario, quien no participe activamente o impulse acciones en contra del bien común de la tribu debe ser considerado desleal, y ya sean guerreros o jefes, tienen que ser destituidos.
La habilidad para influir y desanimar a los hunos que sí son leales es una enfermedad contagiosa que debe atajarse.
2. VALOR
Los jefes deben ser valientes.
Los líderes deben desconocer el miedo y tener la entereza imprescindible para cumplir las misiones que les encomendamos, así como la valentía de aceptar los riesgos del liderazgo.
Los jefes no deben retroceder ante las dificultades, ni acobardarse o desconcertarse ante la adversidad.
El papel de un jefe implica periodos de soledad, desesperación, e igualmente sentirse objeto de burla o rechazo.
Los jefes deben actuar con confianza y superarse en tiempos de incertidumbre o peligro. Lo mismo que en épocas de prosperidad.
3. RESISTENCIA EMOCIONAL
En la escala de liderazgo, cada nuevo peldaño exige un mayor control por las emociones experimentadas por los jefes.
Debemos estar seguros de que nuestros jefes, cualquiera que sea el nivel que ocupen, poseen la fuerza necesaria para recobrarse con rapidez ante alguna contrariedad, para rehacerse y llevar adelante las responsabilidades de su cargo sin perder su sangre fría y su claridad de visión.
Nuestros jefes han de poseer la necesaria resistencia emocional para perseverar aunque tengan que enfrentarse a las circunstancias aparentemente más difíciles.
Hoy a la resistencia emocional le solemos llamar resiliencia.
4. DESEO
Pocos hunos serán capaces de mantenerse como jefes si no les guía un firme deseo personal, un afán por influir en las gentes, los procesos y los desenlaces.
Débil es el jefe que no quiere serlo.
Tenemos que guardarnos de colocar a guerreros capacitados en posiciones de mando que no desean desempeñar.
John Paul De Joria, de vendedor callejero a Empresario Millonario
5. COMPRENSIÓN
Los jefes deben ser capaces de desarrollar su comprensión, es decir, deben saber, aprender y entender los valores de otras culturas, creencias y tradiciones.
Los líderes no deben, sin embargo, confundir la comprensión con la simpatía, ya que ésta podría conducir a una imprudente compasión en tiempos en los que, ante todo, hay que perseguir el bien de la tribu o nación mediante la diplomacia sutil o la acción en batalla.
6. ANTICIPACIÓN
Por medio de la observación y de los instintos agudizados por la experiencia, nuestros jefes deben anticipar pensamientos, acciones y consecuencias.
La anticipación supone un nivel de riesgo aceptado de buen grado por un jefe capaz de superarse, esto cuando otros se escudan en la comodidad de su seguridad personal (o comfort zone).
Cómo tener capacidad para predecir acontecimientos
7. OPORTUNIDAD
Para todos los actos del liderazgo es esencial la oportunidad en los consejos y en las acciones.
No hay una fórmula mágica para desarrollar eficazmente el sentido de la oportunidad. Esta habilidad se adquiere con frecuencia después de haber conocido el fracaso.
Conocer con quién estamos tratando, sus motivos, reacciones, prioridades y ambiciones es algo que proporciona elementos de juicio incluso cuando se busca aprobación para la petición más sencilla.
8. ESPÍRITU DE VICTORIA
El deseo intrínseco de ganar constituye una cualidad esencial de liderazgo.
No es necesario ganar siempre, sin embargo, es preciso ganar las contiendas importantes.
Los jefes tribales deben darse cuenta de que la competencia, dentro y fuera de nuestra nación, es fuerte y no puede ser tomada a la ligera.
Cualquier sentimiento de rabiosa competencia guía a aquellos que triunfan en el campo de batalla, en las negociaciones y en situaciones de discrepancias internas.
9. FIABILIDAD
Si hay algún jefe en quien no se pueda confiar para que, en cualquier tipo de situación, desempeñe sus funciones y responsabilidades, relevarle de ella.
Un rey no puede observar todas las acciones de sus jefes subordinados; por consiguiente, ha de confiar en que éstos se encarguen de hacer las cosas.
Los jefes jóvenes deben darse cuenta de que todos los hunos, cualquiera que sea su rango en la tribu y nación, confían en su habilidad para guiarlos, y por tanto deben sentirse orgullosos de que les haya sido encomendada tal responsabilidad.
«El liderazgo es el privilegio de tener la responsabilidad de dirigir las acciones de otros para llevar adelante los propósitos de la organización en diferentes niveles de autoridad y sin perder de vista tanto los éxitos como los fracasos”.
-Dr. Wess Roberts
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